豐田公司（Toyota）和戴爾公司（Dell）都曾嘗試過“它”，不過，后來又終止了。而美國運(yùn)通（American Express）、思科（Cisco）、通用電氣（GE）、特易購（Tesco）（也譯為“特斯科”，《財(cái)富》500強(qiáng)公司之一，總部設(shè)在英國，全球第四大超市集團(tuán)?！g者注）、喬氏（Trader Joe's）（美國大型健康食品連鎖店——譯者注）以及印度的高德雷吉集團(tuán)（Godrej）等公司則在堅(jiān)持使用“它”，并在持續(xù)從中獲益。這里所說的 “它”是指公司采用的“由外而內(nèi)”（outside in）的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求公司在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候就要立足于市場，而不是以先問自己以現(xiàn)有的資源能做什么的方式而束縛自己的手腳。沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授喬治?戴伊（George Day）認(rèn)為，采用“由內(nèi)而外”（inside-out）策略的企業(yè)在追隨消費(fèi)者的腳步以及超越競爭對(duì)手時(shí)，會(huì)磕磕絆絆、踉踉蹌蹌。

　　在一本名為《由外而內(nèi)的戰(zhàn)略：利用客戶價(jià)值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer V宣傳畫冊(cè)設(shè)計(jì)alue.）的新書中，戴伊與杜克大學(xué)福庫商學(xué)院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默爾曼（Christine Moorman）論述了這一戰(zhàn)略。

　　就企業(yè)貫徹實(shí)施“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)，尤其是在一場經(jīng)濟(jì)衰退期間實(shí)施這一策略所面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)能從采用這一戰(zhàn)略中獲得什么好處，哪些公司在這一方面做得很好，哪些公司乏善可陳等議題，沃頓知識(shí)在線對(duì)戴伊進(jìn)行了訪談。

　　在與本次訪談相伴的一個(gè)錄像片中，戴伊就本書對(duì)市場營銷戰(zhàn)略爭論起到的促進(jìn)作用談到了自己的觀點(diǎn)，同時(shí)，他還談到了麥當(dāng)勞（McDonald's）如何采用“由外而內(nèi)”的策略扭轉(zhuǎn)自己業(yè)務(wù)的過程。

　　以下內(nèi)容即為本次訪談的剪輯。

　　沃頓知識(shí)在線：你能簡要談?wù)勁c“由內(nèi)而外”戰(zhàn)略完全相反的“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略嗎？

　　喬治?戴伊：采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的公司，是那些以傳遞優(yōu)異客戶價(jià)值（superior customer value）的方式，創(chuàng)造客戶群體并留住客戶的企業(yè)。它們會(huì)站在客戶的角度開展工作，會(huì)透過客戶的眼睛來觀察公司的每項(xiàng)工作。它們將對(duì)客戶價(jià)值的思考當(dāng)作檢視戰(zhàn)略的“透鏡”。

　　而另一方面，“由內(nèi)而外”的思維方式則始于提出這樣的問題：“我們擅長什么？我們的潛力何在？我們的產(chǎn)品是什么？我們?cè)趺床拍芨行У乩米约旱馁Y源？”這是企業(yè)一種基于資源的觀念，這種觀念有其固有的局限性，因?yàn)檫@種觀念意味著公司在應(yīng)對(duì)市場出現(xiàn)的重大變化時(shí)行動(dòng)遲緩。在這本書中，我們研究了很多以“由外而內(nèi)”發(fā)軔，但后來卻成了目光短淺、陷入“由內(nèi)而外”驕傲自大陷阱的企業(yè)——比如，豐田和戴爾，稍后我還會(huì)詳細(xì)談到它們。

　　在經(jīng)濟(jì)衰退期間，為了保住盈利，公司必須將其成本與迅速萎縮的收入保持一致，這時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)承擔(dān)更大的壓力。管理團(tuán)隊(duì)幾乎把全部精力都集中到了企業(yè)的內(nèi)部流程上面——提高生產(chǎn)率、精簡人員等等。如果你的目標(biāo)是提升短期盈利水平，那么，這種應(yīng)對(duì)方式就是恰如其分的。但是，如果這種策略變成了企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)觀點(diǎn)，那么，在市場的變遷、新技術(shù)、新渠道以及新入行的競爭者面前，你就會(huì)變得不堪一擊，所以，“由內(nèi)而外”的策略最終會(huì)讓你變得非常脆弱。

　　美國運(yùn)通公司就是一個(gè)沒有掉落這個(gè)陷阱的例證。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，當(dāng)很多公司都在通過削減一切可以削減的東西——其中也包括核心研發(fā)能力以及新產(chǎn)品的推出——來努力保護(hù)其盈利的時(shí)候，這家公司依然在堅(jiān)持“由外而內(nèi)”的策略。美國運(yùn)通以及其他有些公司都曾表示：“無論如何，我們的盈利都會(huì)遭受重創(chuàng)，不過，我們最不想削減的就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。所以，我們還會(huì)在了解客戶方面繼續(xù)投入時(shí)間和精力，并將這場經(jīng)濟(jì)衰退當(dāng)作一個(gè)通過改善我們的價(jià)值主張而獲取優(yōu)勢的機(jī)遇?！钡拇_，30年前的研究成果就已經(jīng)表明，贏得市場份額的最佳時(shí)機(jī)，就存在于經(jīng)濟(jì)形勢大動(dòng)蕩的時(shí)期。

　　沃頓知識(shí)在線：在本書中，你們將英國超市連鎖企業(yè)特易購當(dāng)作了從“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略中獲益的例證。你能詳細(xì)談?wù)勌匾踪彽那闆r嗎？

　　戴伊：特易購是1995年開始轉(zhuǎn)向這一戰(zhàn)略的，當(dāng)時(shí)，公司開始從消費(fèi)者的角度來審視一切工作。針對(duì)經(jīng)營、人力資源、金融以及零售等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的所有問題，他們都透過企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)者是否能從中看到價(jià)值這一“透鏡”來解決，舉例來說，以主要商品更優(yōu)惠的價(jià)格、交款結(jié)算的隊(duì)伍更短甚至更潔凈的洗手間等形式體現(xiàn)出來的價(jià)值。

　　此外，通過在某一特定區(qū)域的商店銷售能反映當(dāng)?shù)刭徫镎咂玫纳唐返确绞剑具€專注于讓消費(fèi)者成為自己的財(cái)富。比如，在特易購購買嬰兒尿布的購物者，不但會(huì)收到裝有購買嬰兒紙巾和玩具優(yōu)惠券的信件，而且還會(huì)收到購買啤酒的優(yōu)惠券。特易購進(jìn)行的調(diào)查分析顯示，剛剛當(dāng)爸爸的先生們會(huì)在零售店購買更多的啤酒，因?yàn)樾律鷥旱牡絹硐拗屏怂麄內(nèi)ゾ瓢傻臅r(shí)間。特易購重視消費(fèi)者的另一個(gè)例證是：2007年，當(dāng)該公司進(jìn)入美國市場時(shí)，公司的英國員工住進(jìn)了60個(gè)美國家庭，以了解美國消費(fèi)者的習(xí)慣和偏好。舉例來說，他們發(fā)現(xiàn)，美國人比歐洲人更頻繁地在雜貨店購買半成品食品。

　　后來，特易購還很快意識(shí)到了在英國市場中提供零售金融服務(wù)的機(jī)會(huì)，尤其是在消費(fèi)者越來越不相信在最近這場金融危機(jī)期間接受救助的大型銀行以后。利用規(guī)模龐大的事務(wù)處理數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢，特易購開始提供信用卡，之后，還進(jìn)入銀行賬戶業(yè)務(wù)和抵押貸款業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成了金融產(chǎn)品領(lǐng)域不可小覷的“大玩家”，其原因就在于：他們比銀行更了解自己的消費(fèi)者。英國銀行業(yè)對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)深表擔(dān)心，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，銀行是不會(huì)在了解自己的個(gè)人客戶方面，以及為特定的市場提供定制化服務(wù)方面投入大筆資金的。而特易購則依托其1，400萬消費(fèi)者，把這些工作做得非常出色。

　　沃頓知識(shí)在線：我一直以為，公司的目的就是創(chuàng)造股東價(jià)值。可現(xiàn)在，你認(rèn)為公司的目的是創(chuàng)造客戶群體并留住他們。我知道，如果這些工作做得很好的話，顯然有助于提升公司的利潤水平，并進(jìn)而提高股東價(jià)值?？墒?，這卻意味著兩種目的的著重點(diǎn)稍有不同。你認(rèn)為，你談到的公司目的會(huì)有損股東價(jià)值嗎？

　　戴伊：事實(shí)上，我們的意思是說，公司兩種目的的著重點(diǎn)有著顯著的差異，不過，我們更希望它們之間能重新達(dá)成平衡。如果你只關(guān)注股東價(jià)值，后果就是會(huì)造成你目光短淺。順便說一句，我們同樣希望將股東的長期價(jià)值最大化，問題在于如何取得這樣的成果。我們的觀點(diǎn)是，客戶是價(jià)值之源，以此為出發(fā)點(diǎn)，之后提出更好的價(jià)值主張。因?yàn)槭袌鰰?huì)嘉獎(jiǎng)這種策略，所以，我們認(rèn)為，股東價(jià)值是結(jié)果，而不是最初的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　沃頓知識(shí)在線：很多公司聲稱，它們會(huì)專注于客戶，并從市場的角度驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略——也就是說，采用“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略。但是，在本書中，你們認(rèn)為，這種戰(zhàn)略“極不尋?！?。從某種程度上來說，這是一個(gè)聽上去非常顯見的策略，為什么你們還認(rèn)為它極不尋常呢？

　　戴伊：這是個(gè)很好的問題。為什么公司會(huì)變成“內(nèi)視型”（inward looking）企業(yè)呢？很多曾經(jīng)采用“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略的企業(yè)之所以最后變成了“由內(nèi)而外”的企業(yè)，首要原因在于，它們?cè)〉眠^短期正強(qiáng)化（positive reinforcement）的成果。如果你專心致志地提升企業(yè)的效率，你自然可以取得預(yù)期的結(jié)果——只是為時(shí)不長。這也是在經(jīng)濟(jì)衰退期間屢見不鮮的情形。第二個(gè)理由是：戰(zhàn)略理論家堅(jiān)持認(rèn)為，資源的存在就是為了得到利用的，公司經(jīng)理人的職責(zé)就是改善資源并使其得到完全的利用。毫無疑問，這是一個(gè)值得追求的目標(biāo)，但是，這個(gè)目標(biāo)本身卻有其固有的局限性，所以，這是一種缺乏穩(wěn)定性的策略。

　　我們將亞馬遜公司（Amazon）作為“由外而內(nèi)”思維方式的典范談了很多。這家公司以在線書店起家，之后，將業(yè)務(wù)超越了圖書的范疇，他們提出了這樣的問題：“我們的消費(fèi)者到底想要什么呢？”現(xiàn)在，該公司已經(jīng)是一家為其渠道伙伴提供云計(jì)算（cloud computing）服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的大型服務(wù)商了，當(dāng)然，公司還推出了Kindle電子書閱讀器。亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）所說的是：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費(fèi)者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”顯著改變關(guān)注的焦點(diǎn)，能為你展現(xiàn)范圍廣闊的多的機(jī)會(huì)。

　　豐田汽車公司則是一個(gè)開始專注于錯(cuò)誤目標(biāo)的典型。這家公司變得“心醉神迷”，不過，并不是癡迷于消費(fèi)者的需求，而是擊敗通用汽車公司（General Motors），成為業(yè)界老大。該公司變得非常關(guān)注自身內(nèi)部的情況，試圖以超常的速度增長，從而，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量。它過于癡迷于“我們能讓這種增長速度變得多快”的策略。正如我們已經(jīng)知道的，他們?cè)庥隽水a(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　沃頓知識(shí)在線：什么樣的壓力會(huì)導(dǎo)致包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的公司高管無法專注于“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略呢？

　　戴伊：如果沒有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)注可能就會(huì)享有優(yōu)先權(quán)。公司高管必須要操心明年的預(yù)算，他們必須要將產(chǎn)品制造出來，必須要將業(yè)務(wù)外包，等等。這些問題當(dāng)然很重要，而且也必須積極應(yīng)對(duì)，但是，如果讓它們占了上風(fēng)，你就會(huì)喪失長遠(yuǎn)眼光。

　　最近兩年來，這種心態(tài)暴露得尤其明顯。很多公司都在為自己的生存問題憂心忡忡。可是，因?yàn)樗鼈冎皇枪淌仃嚨亍⑾鳒p研發(fā)、放慢創(chuàng)新的步伐，而且不再試驗(yàn)，所以，它們把自己的生存狀況推向了更加危險(xiǎn)的境地。近來，市場變得頗為動(dòng)蕩，所以，你必須不斷試驗(yàn)。裁員強(qiáng)化了防守的心理。在你所在的行業(yè)中，如果每家企業(yè)都這么干，那么，你就不會(huì)有問題；如果每家企業(yè)都采取守勢，都采用削減的策略，那么，你也會(huì)受到保護(hù)。但是，如果其中有一家公司宣稱：“是的，我們要大膽利用這個(gè)機(jī)會(huì)來贏得市場份額。”并開始在創(chuàng)新方面加大投資，那么，一旦市場轉(zhuǎn)勢，它就可以出發(fā)了。有很多證據(jù)表明，“由外而內(nèi)”的企業(yè)比“由內(nèi)而外”的企業(yè)更勝一籌。

　　沃頓知識(shí)在線：比起“由內(nèi)而外”的戰(zhàn)略來，“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略更倚重采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)嗎？

　　戴伊：這是個(gè)很有見地的問題。我們不談數(shù)據(jù)的問題，而是先來談?wù)勈袌龆床炝Γ╩arket insights）的問題，也就是理解消費(fèi)者變化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必須要接受并適應(yīng)變化的情況。務(wù)實(shí)的市場總監(jiān)（chief marketing officer，簡稱CMO）和首席執(zhí)行官會(huì)確保整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都能浸潤于市場之中，而不是在高管辦公室里高談闊論。他們會(huì)收集有關(guān)競爭對(duì)手的深刻見解。

　　我們從沒見過優(yōu)秀的公司會(huì)陷入MBA學(xué)生那種“分析癱瘓”（analysis paralysis）（也稱為“分析麻痹”，指對(duì)事情分析得過多而導(dǎo)致行動(dòng)的癱瘓?！g者注）的困境，因?yàn)樗麄兒芮宄约涸趯で笫裁礀|西。是的，公司確實(shí)會(huì)被數(shù)據(jù)海嘯吞沒，但是，他們對(duì)數(shù)據(jù)有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力。他們會(huì)進(jìn)行更多的試驗(yàn)，并從中發(fā)現(xiàn)可能的途徑。每個(gè)人都在搶奪，不過，“由外而內(nèi)”的公司卻握有利器。

　　沃頓知識(shí)在線：你能給我們列舉一些成功策略的例證嗎？

　　戴伊：數(shù)年來，寶潔公司（Procter